ПРОДОЛЖЕНИЕ

А какое место вы отводите наказаниям? В ваших корпоративных правилах есть такие: *Недостаток совести компенсируется страхом* и *Зло ненаказуемое имеет свойство множиться*.

Там, где можно, мы стараемся избегать наказаний. Но если человек хочет развиваться, действуем по-другому. Формируем нужный чувственный опыт (например, лишаем премии), чтобы человек подумал. Он же рискует и компанией, и людьми. У нас на производстве высшая категория взрывоопасности: кто-нибудь побалуется так жахнет, что снесет полгорода. У нарушителя либо формируется раздражение, что все вокруг плохие люди, и он уходит. Либо он рационализирует сначала обида, потом осознание своего поступка. Но это работает только вместе с правилом четырех. Мы имеем право предъявить человеку претензию, если его проступок соответствует четырем условиям. Первое: задача, поставленная сотруднику, описана словами, рождающими чувственный образ. Второе: этот образ имеет количественно измеряемые параметры. Не просто *рой траншею*, а *копай отсюда и до сих пор, на определенную глубину*. Третье: руководитель должен обеспечить подчиненного ресурсами например, дать ему лопату или экскаватор. И четвертое: с человеком договорились, сколько он получит. Если хоть одна галочка не стоит, вся ответственность переходит к руководителю это он выстроил неэффективные отношения.

*ЛЮДИ, КОТОРЫЕ НАМ НУЖНЫ, НЕ УМЕЮТ ПОДЛИЗЫВАТЬСЯ К НАЧАЛЬНИКАМ*

Правда ли, что любой человек в компании может заявить о своем желании продвинуться в карьере, и ему обязаны предоставить такую возможность?

Да, у нас есть система гарантированного карьерного роста. И это зависит только от учебного центра. Люди, которые нужны компании, не умеют подлизываться к начальникам, и мы не можем ждать рекомендаций от их руководителей. Когда человек заявляет о своем желании продвинуться, его приглашают в учебный центр и договариваются с ним, какие навыки он должен приобрести. Руководитель дивизиона потом обязан предоставить ему статусно-ролевую позицию, и если не сделает этого, то будет уволен.

А как дорасти до самого высшего уровня?

У нас есть несколько типов управленцев. Высокооплачиваемые менеджеры зарабатывают деньги и хотят их еще больше. Они приносят пользу, благодаря им бизнес получает доходность, рыночные позиции.

Следующая ступень высшие менеджеры. Им платят больше, но для них это не так эмоционально значимо. Они не только приносят пользу, но и способны воспроизводить персонал людей, с которыми можно дальше работать.

Наконец, есть акционеры, в кризисных ситуациях ставящие общее выше частного. Именно на этом уровне проходит граница жертвенности. Акционеры не крысы, они не бегут с корабля первыми. Сейчас в компании девять акционеров, и ни у кого нет контрольного пакета не хочется раскола. То есть вертикаль вроде есть, а на самом деле нет. Это сильно помогает. Когда владелец 70-процентного пакета говорит: *Вы меня критикуйте!*, все смотрят на него как на ненормального. Если меня захотят критиковать пожалуйста. А пожалеют, так я и не против.

Акции человек выкупает или ему их дают?

Дают. Капиталом признается человеческий профессионализм. У нас нет акционеров, не работающих в ЭФКО. Если устал, продаешь компании акции и идешь отдыхать. Доли у акционеров не равные, но ни у кого нет меньше 3%, а больше всего у меня 28%. Акции это золотой хомут. Компания работает в среде максимальной конкурентности, наша рентабельность не 80%, чтобы можно было совершать большие ошибки. У нас сегодня 35% нераспределенных акций, и мы не спешим их раздать. Акционером может быть только тот, кто приумножит капитал.

Сотрудник должен заявить о желании стать акционером?

Нет. Недавно мы сделали акционером одного менеджера, который этого даже не ожидал. Наши люди понимают, что акционерам надо пахать в разы больше, весь геморрой их.

Что вы будете делать со своими акциями, когда решите отойти от дел? Отдадите детям?

Ни я, ни другие сотрудники не имеют права передавать акции детям. За исключением случая, когда остальные акционеры признают ребенка носителем необходимых предельных компетенций. Если ребенок не имеет компетенций, не готов взять на себя ответственность, будет ли он счастлив, сев в мое кресло? Он же станет изгоем. Когда я решу отойти от дел, то продам компании свои акции.

Некоторые подразделения в ЭФКО действуют самостоятельно и не подчиняются гендиректору. Зачем вам такие структуры?

Мы называем нашу концепцию управления сетевой моделью. Она исходит из признания недееспособности власти при определенном объеме социальной структуры. Каким бы умным ни был руководитель, на каком-то этапе он обязательно становится тормозом, потому что не успевает понять модели, перспективы всех ступеней в иерархии. Чтобы этого не допустить, нужна сетевая система. Здесь тоже есть набор правил. Первое договор о взаимной вменяемости, его раз в год подписывают высший менеджмент и руководители сетевых структур. Например, идет заготовительная кампания, нужно разработать стратегию и каждый день определять размеры закупок. Если руководитель думает только о выполнении плана, но не учитывает интересы персонала, то в следующий раз с ним не подпишут договор.

Второе правило: руководитель является источником власти. Он может на совете директоров объявить, что ему нужно пять самодостаточных структурных подразделений. Он их создаст, но не имеет права уволить оттуда ни одного человека только ликвидировать подразделение целиком. С большими потерями для себя.

У нас есть нормативные регуляторы, где расписано все, от постановки задачи до принятия результата, а самое интересное система мультиплицирования подобных структур. Допустим, в отделе продаж работает человек, который стал *аттестованным менеджером*. Он решил, что хочет попробовать себя в другой ипостаси. Пишет в вышестоящую структуру заявление: хочу стать начальником отдела. Ему дают такую возможность, и он уходит со своими клиентами. Остальному коллективу несколько месяцев выплачиваем по определенной схеме компенсацию за потерянных клиентов даем возможность наработать новых, подобрать людей, научить их.

Вот одна из главных причин, почему ЭФКО имеет очень большую долю рынка эта штука сама размножается. Например, в нашем масложировом дивизионе нет директора по продажам, там 12 руководителей. Завоевывайте рынок, решили выйти в Египет хорошо, мы вас поддержим.

А как в такой сложной структуре принимаются решения?

Через открытые площадки, которые мы называем комитетами. В среднем человек может возглавить комитет через пять лет работы в компании. Людей, которым делегировано право принимать решения, у нас около 150, и даже гендиректор не может в это вмешиваться.

Комитет объединяет людей по принципу 70/90. 70% участников должны обладать 90% знаний самого умного члена коллектива. Чтобы стать участником важных для компании комитетов, надо сдать тест на знание контекста информационных поводов, событий. Если ты два раза пришел в центр принятия решений неподготовленным, то будешь смещен в статусно-ролевой позиции.

На комитет приходят все, кто имеет отношение к вопросу, а председателем может быть, например, мальчик 27 лет, но он является наиболее подготовленным по данному направлению. Высказываются те, кому есть, что сказать, потом идет рейтинговое голосование. Но председатель комитета не обязан руководствоваться мнением большинства и мнением гендиректора. Если он уверен в своей правоте, то принимает решение единолично, это его персональная ответственность.

А дальше любой из членов комитета имеет право не согласиться и написать заявление в совет директоров: *Я считаю, что решение неправильное*. По итогам кого-то могут объявить склочником, кого-то профессионалом, поэтому никто не спешит писать. В то же время председатель комитета, зная про шкурные интересы других участников, не будет рубить с плеча. Не согласны? Давайте обсуждать. Никто не считает зазорным пересмотреть свое мнение. Ты понимаешь, что своим решением служишь компании, а не выпендриваешься за столом.

А как вы договариваетесь на совете директоров?

Мы здесь используем слово *соборность*. На совещаниях у нас нет председательствующего. Я и гендиректор первые среди равных. И так как в значительной степени мы все интроверты, то ни разу не было решения, которое приняли не единогласно. Опереться на большинство значит пренебречь чьим-то мнением, и в нашей эмпатичной культуре надо быть идиотом, чтобы на такое пойти. Поэтому если нет единогласия, перенесем решение на неделю. Взаимоуважение и доверительность важнее, чем все остальное. В правильно устроенной компании не надо принимать решения прямо сейчас, земля горит, вагон подходит, хватай мешки.

*МЫ ЖЕ КРЕСТЬЯНЕ, ЛЮБИМ ВСЕ РУКАМИ ПОЩУПАТЬ*

Вы говорили о важности инноваций для ЭФКО. Какие конкретно направления вы развиваете?

Мы делим инновации на две группы. Первая управленческие. Если при случае нам такие инновация попадутся, мы постараемся их не пропустить. Вторая создание продуктов и технологий. Сейчас у нас 14 новых направлений деятельности: часть дополняют основной бизнес, а часть это *вторая нога*, завтрашний день компании. Ежегодно мы инвестируем в инновации 6% от EBITDA, за последние 10 лет вложили в общей сложности $50 млн.

Задача лабораторий, их тоже 14, опробовать инновации. Мы же крестьяне, любим все руками пощупать, понять, правда ли то, о чем нам рассказывают в США, Германии, Израиле. Так вот все правда! Мы сидим за компьютерами и почти не двигаемся, а есть привыкли, как будто целый день в поле пахали. Значит, нужно создавать жиры без калорий. Еще более интересная история с сахаром. Мы занимались ферментацией шрота и вышли на новое направление сладкие белки. Все говорят о самоограничении, но от сладкого отказываться трудно. Но тут нобелевские лауреаты придумали, что можно заменить сахарозу полезным белком, который к тому же слаще сахара в 11 тыс. раз. 1 грамм белка как 11 кг сахара. Так что сахарной свекле и тростнику можно сказать *до свидания*. Если бы мы это не опробовали, я бы думал, что все болтовня.

Зачем вы занимаетесь техническими инновациями например, новыми топливными элементами?

Топливные элементы самое интересное направление, мы готовы вкладывать сюда все силы и ресурсы. Вы видели у нас в лаборатории коробочку, туда что-то капает, ничего не вращается, а КПД 70 80%? У лучших автомобилей КПД 23 25%, то есть эта штука в 3 4 раза мощнее, выбросы другого качества или вообще их нет. Это завтрашняя энергетика.

Сейчас растет нестабильность, поэтому *на ура* идут системы безопасности. Мы делаем уникальные приборы *электронный нос*, томографы, досмотровые системы. *Электронный нос* очень чувствительный человек прикоснулся к любому веществу, семь раз руки помыл, а прибор все равно определяет. У нас уже есть заказ на 2020 год 400 штук для Европы и 800 для Индии.

Мы разрабатываем аэротакси это то, что меня вдохновляет. Начинка уже получается, но всей красоты пока нет. Беспилотники отдельная история, там нужны супермозги.

Каким образом вы интегрируете научных работников в свою корпоративную культуру?

Доктор наук это состояние души, и много времени уходит на то, чтобы у гениальных ученых выстроить рациональное бизнесовое отношение. Мы не заставляем научных руководителей проводить опыты. Их задача формировать предположения, почему наш продукт приобретет дополнительные потребительские свойства. А для остального есть конструкторское бюро и лаборатории. Люди, руководящие пилотными установками, не мнят себя ни стартаперами, ни учеными. Это будущие гендиректора заводов, организаторы бизнеса. Они не пытаются соревноваться с мировыми учеными. Одну лабораторию могут курировать 2 3 человека, а мы обеспечиваем их коммуникациями с мировыми научными школами.

ЭФКО создала венчурный фонд на $50 млн для инвестиций в фудтех. Вам не хватает внутренних разработок?

Есть области знаний, где наша страна никогда не была лидером. Поэтому ребят, которые создают стартапы и технологии, нужно поддерживать. Но это, скорее, социальная ответственность. Мы поддерживаем разные институты, создаем лаборатории в надежде на чудо. Но разговаривать особо не с кем все говорят про инновации, но 90% диссертаций из интернета скачаны. А нашей компании выжить надо. Поэтому мы создали корпоративный венчурный фонд и учимся работать с ведущими научными школами и стартапами по всему миру. Мы готовы инвестировать в стартапы, если получаем лицензионное право на производство в России.

Вписаться в мир глобальных инновационных технологий непросто. Надо быть интересными для партнеров, поэтому мы им рассказываем про наши лаборатории и персонал. Знаете, если у вас, кроме мешка денег, ничего нет, то вас за рубежом никто не заметит.

Об авторах. Марина Иванющенкова главный редактор HBR Россия. Юлия Фуколова старший редактор HBR Россия.