На прошлой неделе на острове Русском завершился первый образовательный интенсив Университета национальной технологической инициативы «20.35», призванный подготовить кадры для цифровой экономики. “Ъ” поговорил с идеологом мероприятия, недавно назначенным спецпредставителем президента по вопросам цифрового развития Дмитрием Песковым о том, как будет протекать цифровизация экономики и госуправления, как регулировать платформы, бороться с кадровым голодом и сколько чиновников придется «оцифровать».

— Как вы оцениваете перспективы цифровизации российской экономики?

— Базовая модель, которую я вижу,— это модель трех волн. Первая волна, самая быстрая,— то, что уже есть сегодня. Там, где нет зависимости от материальных объектов — банки, госуслуги,— достаточно поменять алгоритм, чтобы работало лучше. Во вторую волну (это горизонт 4–10 лет) к алгоритму добавляются отношения между людьми. Там мы увидим цифровизацию таких крупных отраслей, как образование и здравоохранение. Третья волна — это когда в это уравнение добавляются материальные объекты — промышленность, строительство, это горизонт 10–20 лет. Эта базовая модель достаточно хорошо описывает цифровизацию во всем мире. На каждом этапе есть свои ограничения, например, нельзя взять и полностью перейти на цифровую промышленность, нужна последовательность. Сначала вы учитесь вешать на ваши старые станки новые модные датчики и пытаетесь снимать с них дополнительную информацию, чтобы станки работали лучше. Это дает относительно небольшой эффект. Серьезная цифровизация происходит, когда вы создаете цифровой двойник каждого из материальных объектов, прогнозируете проблемы, поломки, устанавливаете связи с другими объектами, наблюдаете, как это работает,— к этой логике мы сейчас только-только подходим. Более того, в мире нет ни одной крупной индустрии, где технология цифровых двойников была бы внедрена на всех этапах жизненного цикла. Самая консервативная отрасль, до которой волна пока не докатилась,— это строительство, но, когда докатится, экономический эффект будет максимальным. В первой волне лидерские позиции занимает частный бизнес — крупные телеком-операторы и банки, для них это вопрос выживания.

— Это то, что мы видим сейчас?

— Да. Если мы посмотрим на состав учредителей АНО «Цифровая экономика», это те самые крупные игроки, но в процессе цифровизации своих отраслей они собирают компетенции, критично важные для второй волны. Часть сквозных технологий — большие данные, цифровые двойники, искусственный интеллект — одинаково применимы и во второй, и в третьей волне. Я ожидаю, что, когда лидеры цифровой трансформации первой волны исчерпают маржу в своем направлении, они пойдут во вторую и третью и нас ждет радикальное изменение бизнес-ландшафта в горизонте 5–10–15 лет. Те, у кого есть цифровые компетенции, будут пытаться сдвинуть тех, кто отстал.

— Монополизировать поле?

— Сейчас вместо «монополизации» модно использовать слово «платформа». Платформы бывают открытыми и закрытыми, и, конечно, мечта любого монополиста — это контролируемая закрытая платформа. Задача государства — балансировать этот процесс, потому что за счет платформы можно управлять ценой и отжимать конкурентов. Жители Москвы это очень хорошо почувствовали на примере такси, когда Uber и «Яндекс» объединились. И здесь принципиально важна роль ФАС, чтобы она научилась работать с платформенным регулированием, но скальпелем, а не топором.

— Ведомство господина Артемьева в нынешнем виде готово этим заниматься?

— Я знаю, что у команды ФАС есть такое желание.

— А компетенции?

— Компетенций сегодня нет ни у кого, их и в мире нет. Попытки регулировать это грубо приводят к радикальному дисбалансу, как, например, происходит с регулированием цен на авиабилеты. Есть прекрасная фраза: любая сложная проблема имеет простое, привлекательное, но неправильное решение. Компетенции вырабатываются в бою, нам предстоит научиться, как обеспечивать соблюдение прав граждан, не останавливая экономический рост. Потому что, если ты не сделаешь эту платформу, придет глобальная платформа и сделает тебя. Мир абсолютно жесток, и здесь нет места наивности. В таких ситуациях принципиально важно появление институтов медиации, где разного типа игроки могут эти инструменты балансировать. АНО «Цифровая экономика» — это как раз пример института, который создается для такого рода диалога. Компетенции, которые накапливает команда в первой волне, переходят во вторую. И здесь мы увидим оцифровку образования и медицины — двух отраслей, которые сегодня являются одними из самых неинновационных, где есть огромное количество жалоб граждан, избыточное госрегулирование, которые отстали на 10–15–20–30–50 лет. Здесь есть огромная сложность — соблазн выстроить единое централизованное управление. В определенных условиях оно оправданно: без централизованного управления в медицине вам очень тяжело реагировать, например, на вызовы потенциальных эпидемий. Но с точки зрения новых сложных форм — новых типов лекарственных препаратов, использования больших данных — централизованность системы тормозит развитие.

— В этих отраслях возможно создание таких же институтов медиации?

— В этом есть огромная потребность. В стране выросло несколько десятков очень интересных стартапов, готовых оказывать эти услуги в медицине, крупные игроки готовы это делать. И у нас уже есть такие инструменты: в рамках Национальной технологической инициативы в этой логике созданы две рабочие группы — HealthNet и NeuroNet. Их возглавляет, с одной стороны, ведущий технологический предприниматель, с другой — профильный замминистра, внутри тоже есть баланс между бизнесом и государством. Если возникает внутреннее неразрешимое противоречие, оно выносится на уровень профильного вице-премьера и помощника президента, а дальше — уже на уровень президентского Совета по модернизации и Дмитрия Медведева. Например, этот механизм пришлось задействовать при обсуждении процедур ускоренной регистрации новых лекарственных средств. Но этих институтов категорически недостаточно, их должно быть гораздо больше. Логика простая: в эпоху цифровой экономики у вас должно быть множество быстрых и точных каналов связи, быстрых интерфейсов, понятных людям. В системе образования и медицине этого категорически недостает.

— А в госуправлении?

— Это тоже хороший вопрос. С одной стороны, для госуправления критически важна скорость принятия решений. Когда они задерживаются на несколько лет, мы отстаем в глобальной конкуренции. Поспешное регулирование или его отсутствие иногда тормозят целую отрасль, как это сейчас происходит с беспилотниками. Но в сверхбыстром регулировании есть риск очень дорогих ошибок. Наладить систему экспертизы, работающую в режиме real time,— это гигантский вызов для системы госуправления и на уровне нормативно-правовых актов, и на уровне межведомственного взаимодействия. И тоже каких-то готовых решений в мировой практике нет.

— А пресловутые регуляторные песочницы?

— Это очень правильная идея. Законопроект о специальных административных районах, который осенью будет проходить Госдуму,— шаг в нужном направлении, но это эксперимент, и будет он результативным или нет, мы пока не можем оценить. Предыдущие законы о территориях опережающего развития, об инновационном центре «Сколково», создававшиеся ровно в такой логике, показали, что недостаточно построить песочницу, надо построить песочницу с бронированным зонтиком, чтобы было приятно экспериментировать. Это очень сложно, потому что система законов — большая сложная конструкция, из которой нельзя просто изъять кусочек. Но логика островов, таких «внутренних Гонконгов», очень правильная. Выбор Октябрьского и Русского мне кажется очень перспективным.

— В базовой модели, о которой вы говорили, трансформация отраслей займет 10–20 лет. Но майский указ предполагает, что в каком-то виде она должна произойти уже к 2024 году. Эти сроки реальны?

— Какая-то и произойдет. Цикл обновления материальной базы и цикл обновления кадров делают ее неизбежной вне зависимости от усилий государства. В какой-то момент детали старых станков заканчиваются даже на онлайн-аукционах, и, когда вы не можете купить последний процессор на «Амазоне» или «Авито», вы вынуждены делать новый. Это тоже не российская, а глобальная история, вопрос совместимости систем. Вы не можете сделать новую цифровую систему и поставить в нее старую аналоговую: у них интерфейсы разные. Этот процесс абсолютно неизбежен. Но за последние два года кардинально изменилось самое главное — мировоззрение и мышление руководителей промышленных компаний, весь «крупняк» пошел в цифру. Пошел в цифру, значит, начал инвестировать в отраслевые стратегии, переподготовку топ-менеджмента, без этого ничего не получится сделать. Но пока мы не наблюдаем сопутствующей перестройки оргструктуры. Для меня оценка этого движения очень проста: когда цифровая трансформация сопровождается аналогичной организационной, дело идет. Если речь о «цифровой лакировке» старых организационных форм, вероятность успеха существенно ниже.

— В недавнем докладе Всемирного банка говорилось, что главным драйвером цифровизации в РФ выступает государство, а не бизнес, что тормозит процесс. Должно ли государство как-то его подталкивать?

— В идеальной сферической либеральной модели экономики — нет, в нашей с вами реальности — конечно, да. Вопрос, как это делать: запретами либо стимулами. Поэтому в майском указе есть несколько направлений, связанных с ростом производительности труда, Минэкономики предлагает делать это в том числе за счет цифровизации частных компаний. Это классический такой хороший вкусный тульский цифровой пряник. Есть прекрасная программа, которую делают Сбербанк и Google вместе с региональными властями для повышения эффективности малого бизнеса, «Росатом» воспитывает собственную систему поставщиков, таких участников будет с каждым годом больше. Мы видим инвестиции бизнеса, например, в переподготовку кадров в рамках системы WorldSkills сегодня. Когда бизнес понял, что больше не может расти, потому что нет людей, он вынужден вкладываться. Задача государства — создать ему направление, в которое он может вкладываться, чтобы он чувствовал себя безопасно и был бы уверен, что деньги будут работать на его бизнес-результат. Практики пока недостаточно, но в сравнении с тем, что было 5–10 лет назад, у нас стремительный рост, хотя и с очень низкой базы.

— Как решить проблему глобального кадрового голода?

— Можно обучить новое поколение, переобучить взрослое, вернуть уехавших, увеличить количество приехавших. Учитывая размер катастрофы, мы обязаны идти всеми четырьмя дорогами одновременно. Больше учить программистов и айтишников, ставить IT-компетенции всем остальным — от филологов и журналистов до экономистов и юристов,— переобучать взрослых людей, возвращать тех, кто уехал, давать им возможности роста в стране, и в отдельных случаях придется кого-то завозить.

— Завозить индийских программистов?

— Я не вижу разницы — в хорошем смысле слова — между специалистом по клинингу из Таджикистана и специалистом по кодингу из Индии. Двигаться всеми четырьмя путями, параллельно смягчая госрегулирование образования, уплотнять подготовку: учиться готовить не за годы, а за месяцы.

— Не проще ли отдать подготовку кадров бизнесу?

— Логика простая: базовая госсистема модернизируется, но недостаточно быстро, бизнес вместе с самим государством и обществом этим категорически недоволен и, где возможно, инвестирует в создание дополнительной параллельной системы. Сейчас они учатся работать вместе, например, в рамках систем JuniorSkills, WorldSkills, «Кванториум», «Сириус». Пять лет назад этих форм не существовало, а сегодня через них проходят десятки, сотни тысяч молодых ребят и девушек в рамках школьного образования. Мы видим очень серьезный провал на уровне базового университетского образования, новых форм возникло за последние годы очень мало. Если говорить о цифровой экономике, то единственные примеры — это «Иннополис» и «Сколтех». Третий мы сейчас запускаем в рамках университета-2035. Но три таких проекта на огромную страну — категорически недостаточно. Дальше возникает огромный важный сегмент: обучение людей после пятидесяти, что мы сейчас обсуждаем. В будущем я допускаю даже, что право на высшее образование после школы будет дополнено правом на второе бесплатное высшее образование после пятидесяти.

— Кто заплатит за это бесплатное образование?

— В перспективе базовые сервисы предоставляет государство, и здесь есть огромная перспектива снижения стоимости за счет использования цифровых форм. Сделать базовое онлайн-образование для нескольких миллионов человек на национальном уровне не стоит практически ничего. Его эффективность зависит исключительно от одного фактора — мотивации самого человека. Дополнительные сервисы могут работать на механизмах софинансирования «государство—человек», «человек—бизнес» и «государство—человек—бизнес». В отличие от современных 16-летних молодых людей, выросших на компьютерных играх, мозг которых привык к быстрому дофаминовому вознаграждению, человек за пятьдесят понимает, зачем ему это надо, способен удерживать внимание и учиться, потому что он так жил. Сегодня у взрослого человека с достаточной мотивацией есть уникальный шанс получить востребованную профессию в цифровой экономике. Любой человек, готовый потратить на это полгода жизни, у которого есть базовые навыки английского языка и школьный курс математики, может получить специальность Data Scientist на онлайн-платформе и работать в этой сфере.

— Работодатели готовы брать таких специалистов?

— А где им еще их взять? Нет, пожалуйста, можно обратиться в местный университет, создать программу и через несколько лет получить выпуск. В России это займет 8–12 лет в зависимости от сложности кейса. Я не знаю ни одного работодателя в мире, который готов ждать 12 лет, прежде чем получить нужный продукт. Даже четыре года не готов.

— На смену «долгим деньгам» приходят «долгие люди»?

— Да, вы правы. Поэтому в мире множество компаний пытается нащупать экономический механизм истории про человека как объект инвестиций. Это один из самых сложных этических кейсов цифровой экономики. Можно работать со специалистом, как работают сейчас с футболистом: проинвестировать и получить возврат на инвестицию, посчитать ROI. Нужно обсуждать, искать оптимальные модели — мне кажется, что с точки зрения человеколюбия это лучше, чем прямой образовательный кредит. Гораздо проще разделить с инвестором риски, чем войти в жесткую форму финансовой зависимости.

— В программе «Острова» есть отдельный обучающий трек для чиновников, будущих CDO. Сколько таких специалистов нужно для цифровизации госуправления?

— Новый министр (глава Минцифры Константин Носков.— “Ъ”) назвал цифру 1 млн. Она показывает масштаб проблемы. Но нам нужен не просто человек, а команда. Каждому Chief Officer нужен просто Officer, а тому — еще и руки. Минимальная команда — это Data Scientist плюс человек, который занимается менеджментом, плюс непосредственно CDO. Нам предстоит переучить всех ключевых чиновников на федеральном уровне до уровня начальников отделов и заместителей директоров департаментов, до такой же глубины переучить все региональные команды, а дальше сделать то же в системах управления здравоохранением, ЖКХ, транспортом, медициной. А есть еще одно направление, которое мы, честно скажем, упускали в последнее время: речь шла только про исполнительную власть, а у нас есть еще законодательная и судебная, это несколько десятков тысяч депутатов и судей, если считать с муниципального уровня. Это грандиозная задача, которая еще даже не осознана в достаточной степени. Очевидно, что эти программы будут развернуты в крупнейших центрах переподготовки, начиная с РАНХиГС, думаю, что в стороне не останутся ведущие университеты и крупные частные проекты — Сбербанк, школа управления «Сколково». Наша задача здесь и сейчас — задать планку качества.

— Ключевая компетенция для «цифрового» чиновника — это работа с данными?

— Есть два варианта расшифровки аббревиатуры CDO. Можно назвать его Chief Digital Officer, но здесь есть опасность: «диджитал» можно профанировать, как профанировали слово «инновация». A Data Officer — это про другое. Ты либо умеешь выполнить конкретную прикладную задачу, либо нет. И мы осознанно решили, что нам важнее постановка компетенции работы с данными. Это жестко отсекает попутчиков и тусовщиков от тех, кто учится работать реальными инструментами. Это очищение профессионального сообщества.

— Будут ли эти компетенции учитываться в системе оценки работы чиновников?

— Если мы нащупаем инструмент, который делает это быстро, дешево и надежно, будем его коллегам предлагать или использовать сами.

— Учитывая ваше скептическое отношение к блокчейну, как вы оцениваете нынешние блокчейн-эксперименты Росреестра, правительства Москвы?

— Я очень хорошо отношусь к распределенным реестрам, это будущее, одна из сквозных технологий. Блокчейн — один из подклассов распределенных реестров, и не самый лучший. У технологии есть ряд ограничений, часть из них критична для использования в госуправлении, в частности вопрос внесения изменений. С одной стороны, это считается главным достоинством блокчейна, с другой — это же главный его недостаток. Представьте себе, что та же запись Росреестра сделана неправильно — вы не можете ее скорректировать даже по судебному решению. Непонятно, как изменять эти информационные системы достаточно быстро, чтобы реагировать на новые вызовы, синхронизировать с другими. На нынешнем уровне блокчейн-разработок можно строить изолированные системы для фриков или реализовывать какую-то очень узкую функцию. Насколько я понимаю, коллеги в Росреестре и правительстве Москвы ищут именно эту минимальную функцию. А когда нужно регулировать отношения между документами и между людьми — все резко проваливается. Никто не знает, как работать с системами блокчейна первого поколения, проблема legacy в блокчейн-технологиях не решена. Это как обмен электронной почтой в середине 1970-х годов. Какие-то классы будут отмирать, какие-то перейдут в условно новый интернет с другой топологией, с другими принципами. В этом эволюционном процессе может участвовать бизнес, рискующий собственными деньгами, но нельзя бездумно переводить на него госсервисы и функции, где могут пострадать права гражданина. Здесь торопиться не надо.

— Но пробовать надо?

— Надо. В регуляторных песочницах с бронированными зонтиками.

Интервью подготовила Надежда Краснушкина